Paper elaborado por Deloitte
La crisis provocada por el COVID-19 representa un verdadero reto de gestión para cualquier Consejo de Administración. Problemas en la cadena de suministro, de liquidez, tensiones financieras, gestión de nuevas formas de trabajo, etc. Una buena respuesta ante esta crisis requiere poner el foco en la continuidad de negocio, en el liderazgo resiliente y en la importancia del capital humano.
Para un consejero, aportar una adecuada respuesta depende de la comprensión que tenga tanto del papel que desempeña el Consejo de Administración – saber cuándo intervenir y cuándo no- como de su participación en actividades externas, comunicaciones con stakeholders, reguladores u otros públicos. El Consejo debe guiar y apoyar a la Dirección en la toma de decisiones relativas a la supervivencia de la organización, asegurando la posición para emerger de la crisis más fuerte y con un liderazgo más resiliente.
Delegación de responsabilidades
En una crisis es común que las responsabilidades necesiten ser redistribuidas para suplir nuevas necesidades. El Consejo debería llevar a cabo esta delegación de tareas atendiendo a su privilegiada posición para observar toda la organización.
La crisis del COVID-19, probablemente, ha causado la baja indiscriminada de empleados, independientemente de su posición o desempeño. Incluso el primer ejecutivo podría tener que abandonar su posición. En ese sentido, la directiva tiene la obligación de planificar adecuada y consensuadamente, identificando, a través de distintas lentes, los riesgos principales que atañen a la delegación en situación de crisis.
- Riesgo de vacante: probabilidad de que un puesto quede sin cubrir por cualquier razón.
- Riesgo de disponibilidad: la posibilidad de que un tercer empleado ocupe el puesto libre.
- Riesgo de preparación: peligro bajo la suposición de que el empleado no cuente con las competencias necesarias para ocupar el nuevo puesto.
- Riesgo de interrupción: amenazas acontecidas en el lapso de tiempo que dura el traslado de un profesional a otra posición.
- Riesgo de control: probabilidad de que los marcos de control se tornen ineficientes ante la ausencia de determinadas figuras.
Para trabajar sobre estas cuestiones, el Consejo de Administración ha de hacerse una serie de preguntas clave: ¿con cuánta regularidad se revisa el protocolo de delegación? ¿Estaríamos preparados si el primer ejecutivo se ausentase durante mucho tiempo? ¿Y el CIO? ¿Hemos preguntado al primer ejecutivo cómo afecta el COVID-19 a su visión del talento y el futuro?
La labor del Consejo de Administración durante la crisis
Con todas estas consideraciones entendidas, los miembros del Consejo pueden avanzar hacia el campo práctico. Hacia la reconsideración de procedimientos propios. Para ello ha de ser rápido en la toma de decisiones junto al primer ejecutivo. Solo así será posible proyectar una comunicación eficiente con los accionistas. Mientras la dirección toma la iniciativa y divulga los mensajes, el Consejo de Administración debe asegurarse de que se proporciona los niveles de compromiso y dedicación adecuados. Dicho esfuerzo será acompañado por una reunión general anual en la que se actualizarán los procesos relacionados con el COVID-19. Es prioritario recordar que, en esta crisis, la confianza entre la administración y el accionariado se verá comprometida, por lo que las reuniones pueden convertirse en una herramienta eficiente de mantenimiento de la misma.
El ‘después’
A la evaluación de decisiones ad hoc, le ha de seguir otras, una vez se haya estabilizado la situación. Medir el resultado permitirá a la organización detectar debilidades y reforzar determinados frentes con previsión a nuevas crisis. La cultura, en este sentido, debe servir de espejo para medir el desempeño de cada uno de los protocolos, delineando el proceder del Consejo con los recursos preestablecidos. Los directivos necesitan ser conscientes de sus errores, para así poder mirar hacia el futuro impulsando los cambios necesarios, siempre que lo sean.
Fuente: Deloitte