Los procesos de digitalización y tecnologías como la IA han impactado profundamente en las plantillas empresariales. Surgen una nueva serie de demandas, que deben atender tanto desde los equipos de contratación como quien se preocupa de implementar las herramientas. Y esto, consecuentemente, impacta en la relación entre las personas al cargo de estas tareas.
Hace tres décadas, la relación entre el equipo de recursos humanos y el de TI se limitaba a que este último arreglase el ordenador o instalase algún programa al primero. Pero estas tres décadas han sido de un desarrollo tecnológico acelerado, que ha cambiado todo el paradigma empresarial. Ya no es solo que la división de RRHH emplee herramientas más avanzadas para su trabajo: es que la innovación digital se ha colado en todos los estratos de las organizaciones.
Sin embargo, la realidad es que aún no se le ha extraído todo el potencial a esta relación. De acuerdo a una encuesta realizada en 2024 por Gartner, únicamente un 24% del personal de recursos humanos considera que se está extrayendo el máximo valor de la tecnología para el negocio. Es menos de la cuarta parte; pero a esto se le añade, además, que dos de cada tres participantes creen que, de no tomar medidas, menguará la eficacia de la función de estas herramientas digitales.
Esta perspectiva impacta en el rol que deben jugar tanto el departamento de RRHH como el de TI. La misma firma de análisis identifica tres retos clave para 2025, a nivel de liderazgo. Por un lado, las nuevas demandas de una fuerza de trabajo de futuro. Por otro, deben enfrentarse los riesgos del talento emergente para la estrategia organizativa. Finalmente, se debe considerar la evolución que las nuevas tecnologías implican a nivel de liderazgo.
Una relación en evolución
“Recursos humanos ha tenido que ponerse las pilas a nivel tecnológico”, sintetiza Mayte Valverde, directora del Master in HR Business & Tech en la institución educativa The Valley. Este proceso de actualización se debe, según Valverde, a que en el área de RRHH “éramos los más atrasados”, incide: “Tanto en procesos como en formas de trabajar no estaban relacionados con la tecnología. El primer punto ha sido empezar a pensar que ahora mismo es clave que estemos en la estrategia de la empresa”. Esta conexión implica una mayor relación con otros departamentos, pero, específicamente, con la parte tecnológica, algo que se venía viendo desde los procesos de digitalización. “Pero la llegada de la IA cambia todo”.
En este sentido, Valverde apunta que, hasta hace poco, el o la CIO eran quien tenían el mando en las implementaciones tecnológicas en las empresas, pero con las herramientas inteligentes se está viendo un cambio. “Las personas estamos con miedo de qué va a pasar con la IA. Se oye que nos va a quitar el trabajo”, ejemplifica. “Y la realidad es que no es así, vamos a ser humanos aumentados. Todo el mundo tendrá un agente que nos va a potenciar”. Pero llegar a esta situación implica una fase previa, “una cultura de aprendizaje continuo en que le perdamos el miedo a la IA. La formación genera confianza, y eso viene del mundo de recursos humanos”.
“Ahora mismo, esa implementación de cómo hemos de trabajar con la IA tiene que venir desde un mundo de la cultura de la empresa y a partir del equipo de recursos humanos”. Valverde destaca la importancia de “perderle el miedo a ese tipo de nuevas tecnologías, porque va a ser clave para que podamos estar preparados, acompañando al CIO” en esos nuevos despliegues.
Beatriz Calvo, senior partner de LHH Executive Search, Grupo Adecco, considera clave la transformación digital en la evolución de los trabajos directivos en RRHH, “obligando a los líderes a adaptarse y evolucionar en sus enfoques y habilidades para gestionar a los empleados en un entorno laboral cada vez más digital y dinámico”. Calvo distingue varios procesos, como son el uso de análisis predictivo para identificar tendencias en el comportamiento del personal, optimizar la contratación y planificar la sucesión. También señala el aporte de la digitalización a nivel de experiencia de plantilla. “Los directivos de RRHH ahora consideran factores como la cultura organizacional, el bienestar y el compromiso, utilizando tecnologías como encuestas en línea y plataformas de retroalimentación continua”.
Otro de los elementos a tener en cuenta es el teletrabajo, explica, cuya adopción se vio acelerada por la pandemia de la Covid-19. Además de las implicaciones tecnológicas que esto tiene, ha obligado a “adaptarse a nuevas formas de trabajo, implementando políticas que promuevan la flexibilidad y el equilibrio entre la vida laboral y personal”. Por último, Calvo destaca la automatización de procesos en tareas administrativas y operativas. Esto facilita, entre líderes de RRHH, “centrarse en actividades más estratégicas y de alto valor, como la gestión del talento y la planificación del desarrollo organizacional”.
Los cambios no se limitan a temas técnicos, sino también han motivado ajustes a otro nivel. “Los cambios en la estructura organizativa, la cultura, la gestión del talento y las dinámicas de trabajo son igualmente significativos y reflejan una transformación más amplia en cómo se gestionan las personas en las organizaciones”, incide Calvo. Así, se han visto ajustes entre las personas líderes de ambos equipos. “En la actualidad es cada vez más evidente encontrar en las organizaciones una nueva tendencia de relación entre los directivos de RRHH y los CIO, promoviendo una colaboración más estrecha y un enfoque integrado en la gestión del talento y la tecnología”, que califica como “crucial” en la adaptación al entorno laboral actual.
Para Calvo, las claves de esta relación pasan por el uso de la tecnología en contratación, formación y evaluación del rendimiento, con herramientas de gestión del talento, plataformas de aprendizaje en línea y herramientas de análisis de datos que, explica, han impactado en la forma de trabajar de RRHH. “La digitalización también ha traído consigo desafíos en términos de ciberseguridad y protección de datos”, retos que también pasan por el departamento de personal.
Valverde incide en el papel de la tecnología a nivel interno, que permite establecer de forma sencilla los intereses y habilidades de la actual plantilla para recomendarles “diferentes oportunidades de desarrollo que hay en la compañía”. Aquí se incluirían desde vacantes o proyectos de su interés a formaciones específicas.
La relación CIO-CRO, en la práctica
¿Cómo se ha vivido esta evolución en primera persona? David Vaquero, subdirector general y CTO de Nationale-Nederlanden, profundiza en ello. “Sin duda, la colaboración entre el CIO y los responsables de RRHH se ha convertido en un elemento clave para el éxito de la transformación digital”, apunta. En su compañía, se coordinan “para garantizar que las estrategias tecnológicas estén alineadas con las necesidades de talento y viceversa”. En este sentido, destaca “la implementación de herramientas avanzadas y la creación de programas como el reskilling”, que han contribuido a mejorar las competencias digitales de su plantilla y su adaptación a nuevos modelos de trabajo.
“Nuestra apuesta por procesos digitales avanzados ha permitido a RRHH evolucionar desde funciones tradicionales hacia un rol más estratégico, centrado en el desarrollo del talento digital, la implementación de culturas de innovación y la creación de entornos inclusivos y flexibles”, sintetiza Vaquero, quien habla tanto de cambios a nivel operativo como organizativo.
En el primer campo, la automatización de tareas administrativas es la que permite esta liberación hacia tareas de mayor valor estratégico. “Además, el uso de analítica avanzada permite identificar oportunidades de mejora en la experiencia del empleado”. A nivel organizativo, Vaquero destaca la creación de equipos multidisciplinarios o “BizDevOps”. Estos incluyen a especialistas en tecnología y talento, lo que facilita “una mayor alineación entre las necesidades digitales de la empresa y las capacidades de la plantilla”, además de fomentar “una colaboración más cercana con otros departamentos, garantizando que los empleados estén preparados para trabajar en un entorno ágil y dinámico”.
Entre sus beneficios, Vaquero cita la mejora de la eficiencia interna y de la experiencia del empleado. “Esta colaboración nos ha permitido identificar y atraer perfiles clave en tecnología, pero también incorporar habilidades digitales en otras áreas, como Customer Experience o Employee Experience, para garantizar que toda la organización esté alineada con nuestra estrategia de transformación digital”.
“El CIO y el CRO deben trabajar de manera conjunta para asegurar que las competencias digitales sean una prioridad transversal en toda la organización”, concluye.
Fuente: https://www.cio.com/article/3812412/