El naming, o el arte marketiniano de poner distintos nombres a las cosas, tiene un amplio campo de acción en el universo de la tecnología. Un ejemplo reciente es de la multinacional Accenture, que ha decidido huir del concepto Industria 4.0 para apostar la Industria X.0. ¿Por qué cambiar el 4 por una X? Se lo preguntamos a su máximo responsable, Aidan Quilligan, Global Managing Director de Industry X.0. «Cuando la gente piensa en Industria 4.0, cree que solo hablamos de fabricación, de reducción de costes y de eficiencia. Sin embargo, es un fenómeno que va mucho más allá. Por eso con la X.0 nos referimos a la creación de nuevos productos, pero también de servicios, a la innovación y al crecimiento… a elementos con los que no se conecta directamente», dice.
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Así, mientras la era 4.0 para él es un «elemento de finalidad y definición», la apuesta de Accenture pasa por trazar un camino, «una sucesión de olas y de progreso al futuro en lugar de un punto específico que algún día se logrará» con una suma de tecnologías. Aclaradas estas cuestiones de números y letras, analizamos con Quilligan, en el contexto de la inauguración, hace unos meses, del primer centro dedicado a este sector de la multinacional en nuestro país, el estado del arte de la digitalización de la industria, se la apellide como se apellide.
La tecnología y el software en la producción son ya un fenómeno de sobra extendido, pero para Quilligan el debate no debe ser en torno a si esas herramientas están listas o no para su implementación, sino «cómo empezar a conectarlas todas para hacer el hoy más eficiente y crear oportunidades en el futuro». Esta doble gestión del hoy y del mañana es el punto más crítico en el camino de la Industria X.0 para el responsable de Accenture, porque las compañías se enfrentan a la difícil decisión de invertir y apostar por el futuro (con la consiguiente detracción de recursos para otras áreas), pero con la obligación de no dejar de mirar al negocio actual, que tampoco puede abandonarse, porque sin éxito hoy, no valdrá de nada invertir en la tecnología que vendrá. «Las empresas tienen que saber cómo manejar su realidad para hacer ambas cosas simultáneamente. No se trata de romper con todo», sentencia.
Factorías de servicios digitales
Su apuesta pasa por crear «factorías de servicios digitales», pero no todas las empresas pueden hacerlo al mismo tiempo. «Algunas van más rápido y otras menos, porque hay actividades que afectan al core del negocio. Lo importante es tener una visión holística para lograr ese equilibrio». Y esa mirada amplia, si es importante en cualquier empresa, lo es más en las pequeñas y medianas. «Pocas firmas tienen millones de dólares para invertir en el futuro, por lo que hay que hacerlo bien con los beneficios de hoy para invertir en el futuro».
No obstante, Quilligan se muestra optimista y asegura que la mayoría de los ejecutivos entienden que la transformación digital es algo real y profundo que ya está ocurriendo. Según los datos de un estudio que la compañía ha realizado a raíz de una encuesta a 1.350 directivos, todas sus empresas están invirtiendo para escalar sus esfuerzos de innovación más allá de la etapa de prueba de concepto, pero solo un pequeño grupo, el 22%, ha logrado alcanzar los ingresos esperados. «Esas compañías tienen una clara visión de dónde va a venir el valor de negocio de las tecnologías digitales. Puede parecer lógico, pero es difícil lograrlo. Todas las tecnologías parecen emocionantes y atractivas, pero tenemos que saber discernir cuáles van a ser de verdad diferenciales con una visión clara sobre de dónde vendrá el impacto de negocio». Gestionar, escalar y crecer, ese es su mantra.
«Necesitamos crear un kit integrado de tecnologías», dice, en referencia a las pymes, ante el amplio espectro de vendedores tecnológicos que hay hoy en el mercado. La principal ventaja, es que esta inversión ya no es un «acto monolítico» en el que se compra un dispositivo por un precio cerrado. Los modelos as a service facilitan el acceso a casi cualquier compañía. Eso sí: sin perder el norte y el foco real. «Hay empresas que han ido demasiado lejos», dice, poniendo el ejemplo de «un fabricante alemán de automoción» que se pasó de rosca. Gran parte de su negocio viene de la customización final del vehículo, de los famosos extras que se añaden al coche. Esta se excedió en la automatización, perdió margen de personalización y, al final, tuvo que dar marcha atrás.
Fuente: Accenture