El gigante KPMG va a por todas en el negocio de la consultoría –una de sus áreas foco junto a las tradicionales de auditoría y abogados–, que está impulsando con una ambiciosa apuesta por los servicios de transformación digital y tecnología. La creación de un centro de TI en Madrid con más de mil profesionales especializados y coordinados entre sí responde a una estrategia basada en abordar los proyectos de los clientes desde un prisma tecnológico, funcional y sectorial, cuenta Belén Díaz, socia responsable de Transformación y Tecnología del área de Consulting Corporates de la multinacional en España.
La convergencia entre la consultoría estratégica y la tecnológica es una clara tendencia en los últimos años. Todas las ‘big four’, las cuatro grandes consultoras estratégicas del mercado –Deloitte, PwC, Ernst & Young y KPMG– tienen la mira puesta, y la inversión, en el apetecible y creciente negocio de los servicios de TI y de transformación digital. Sobre la apuesta concreta de una de estas compañías, KPMG, y el viaje en el que está inmersa para convertirse en un jugador de peso en este segmento departe Belén Díaz, socia responsable de Transformación y Tecnología en el área de Consulting Corporates de la multinacional en España, en entrevista con COMPUTERWORLD ESPAÑA.
La directiva, una experimentada ejecutiva del negocio de consultoría que trabaja en la casa desde hace más de una década –desde el pasado octubre en su actual posición–, tras hacer carrera en otras multinacionales como PwC, BearingPoint o la extinta Arthur Andersen, defiende como la gran ventaja competitiva de KPMG frente a las tradicionales consultoras tecnológicas su especialización funcional, sectorial y tecnológica, lo que en la firma llaman ‘three in a box’, que permite, en palabras de Díaz, “maximizar el éxito de los proyectos que abordamos. Porque en KPMG no afrontamos los proyectos de los clientes sólo desde el ángulo tecnológico, funcional o sectorial sino desde los tres en conjunto”.
KPMG lleva ya un tiempo trabajando para posicionarse en el mercado de la consultoría y los servicios de TI. En julio del pasado año la compañía creó KPMG Transformación y Tecnología, una sociedad que agrupa los servicios y las soluciones tecnológicas que ofrece en España. ¿Cuál es la situación de la compañía en este viaje?
KPMG tiene instrumentadas desde hace tiempo distintas sociedades por especialidades, para la parte de auditoría, de abogados, de advisory [consultoría]… El propósito del último movimiento es identificar qué colectivos nos dedicamos a prestar servicios de transformación, de tecnología o de ambos en las distintas áreas de advisory y generar escala y sinergias entre nosotros y compartir inversiones; todo acompañado de un plan de crecimiento y estratégico.
La organización en sociedades es algo anecdótico, lo importante es que todos estos equipos estamos integrados físicamente en Madrid en un edificio que llamamos One Tech, en La Moraleja (Alcobendas), para trabajar en un espacio común, tenernos identificados los unos a los otros y poder colaborar con más facilidad. Dentro de Transformación y Tecnología se integran equipos centrados en temas puramente tecnológicos, como el ámbito de ciberseguridad, la analítica de datos o la inteligencia artificial, pero también otros más especializados en sectores muy concretos como el sector financiero y de seguros o el mundo de las corporates, como llamamos al resto de empresas y organizaciones que no son de banca y del mundo asegurador.
Su competencia se ciñe a la estrategia de transformación y tecnología del área Consulting Corporates. ¿Qué engloba exactamente esta división y por qué está separada de la de servicios financieros?
En el área de Consulting Corporates abordamos toda la actividad relacionada con las organizaciones a las que damos servicio, grandes empresas españolas con presencia nacional o también internacional y medianas empresas, pero que no pertenecen al sector financiero y de seguros, un ámbito que tiene una regulación y también unas particularidades muy diferentes al resto, por ejemplo, el mundo del retail y consumo o el de los servicios.
Esta especialización y casuística tan particular que tiene el primero es lo que hizo que KPMG decidiera dividir su área de consultoría en dos: Financial Services y Corporates. Dicho esto, esta organización no impide que compartamos determinados recursos que no requieren esa especialización. Es más, la nueva organización de la que hablábamos antes va en esa línea.
¿Y cuántos profesionales trabajan en el área de consultoría de transformación y tecnología, dentro del área de Corporates que lidera?
Unas 200 personas. Pero, insisto, la nueva estructura que tenemos en la compañía, que aglutina a más de mil personas en el hub tecnológico One Tech, y que integra a los profesionales de transformación y tecnología de las áreas de Corporates y Financial Services, a los recursos especializados en ciberseguridad, analítica de datos e IA y a los que trabajan en los centros de excelencia que tenemos de tecnología SAP y Microsoft, nos permite abordar los proyectos de transformación de los clientes desplegando distintas especialidades y equipos centrados en determinadas tecnologías.
Porque lo que vemos cada vez más en los proyectos que abordamos en KPMG es que estos adquieren una complejidad cada vez mayor, tanto en lo que respecta a su dimensión como en el impacto que tienen en las personas de la organización, en la aceleración que se produce en la adopción de nuevas tecnologías… Por eso es tan positivo para nosotros tener identificados a los perfiles con los que contamos bajo un único paraguas. Además, también debo subrayar que la colaboración entre nuestros recursos de transformación y tecnología no sólo se hace a nivel local, pues KPMG es una multinacional con equipos en muchísimos países cuyos recursos también podemos utilizar si un cliente lo requiere.
¿Cómo califica el viaje de KPMG, una de las grandes firmas de consultoría estratégica de toda la vida, para posicionarse también en el mercado de la consultoría tecnológica?
Aunque los orígenes de KPMG están vinculados a la consultoría de negocio, por la especialización natural que la compañía tiene por sectores, y a una consultoría más funcional en áreas muy cercanas a la firma como es el caso de la financiera, a medida que los proyectos iban adquiriendo mayor entidad y que las tecnologías también eran más relevantes, la compañía fue creando también equipos de tecnología. Con el mismo concepto que tenemos ahora, pero de forma más embrionaria, se construyeron ya hace muchos años equipos de tecnología cuyos recursos se compartían entre los equipos de consultoría de negocio y de gestión de riesgos.
Después, la compañía ha ido evolucionando en busca de una especialización, y pasó de centrarse en el mundo del ‘management consulting’ y el ‘risk consulting’ a las actuales líneas de Corporates y Financial Services, dando escala, también, a otras especialidades. El gran cambio, el punto de inflexión, se produjo el pasado año con la decisión de fomentar más la integración de las capacidades de consultoría de negocio y funcional con las capacidades de tecnología, que es lo que persigue la compañía con la creación de la sociedad de Transformación y Tecnología de la que hablábamos y la unión de profesionales bajo un mismo paraguas.
Entonces, ¿cuál diría que es ahora el factor diferencial de KPMG?
La gran diferencia de KPMG es su especialización funcional, sectorial y tecnológica, lo que en la compañía denominamos ‘three in a box’, que es lo que nos permite maximizar el éxito de los proyectos que abordamos. Porque en KPMG no afrontamos los proyectos de los clientes sólo desde el ángulo tecnológico, sino también funcional y sectorial.
Las consultoras tradicionales de TI –Accenture, Capgemini, Minsait, etc.–, que también han evolucionado hacia la consultoría estratégica como parte de una tendencia clara de convergencia de ambos mundos, defienden que ellas lo tienen más fácil a la hora de desplegar con éxito proyectos de transformación digital, así nos lo comentaba un directivo de una de ellas recientemente. ¿Qué opina?
¿Cuántos proyectos de transformación que sólo se abordan desde el enfoque tecnológico y a los que, muchas veces, se destinan ingentes cantidades de dinero llegan a buen puerto? Muy pocos. El reto no está en implantar un nuevo sistema, una nueva tecnología o la combinación de varias en una empresa, sino en que ésta acometa la necesaria evolución organizativa que esto implica para extraer partido de la inversión y que sus empleados usen realmente estas herramientas.
Nosotros vemos muchos proyectos fallidos porque, aunque la tecnología se implanta, el nivel de adopción real y la transformación en la forma de trabajo y de los procesos y la captura del valor para el negocio y para la compañía no son los esperados. En este sentido, nuestro propósito siempre es maximizar la captura de valor de las inversiones e integrar distintos perfiles bajo el concepto tridimensional del que antes hablábamos.
¿Cómo ve la tendencia hacia la convergencia entre la consultoría estratégica y la tecnológica?
Bueno, lo que esta tendencia muestra es que, al final, es importante aunar capacidades. Cada empresa lo hará desde el lugar donde se sienta más cómoda o desde donde tenga más recursos. La especialización en áreas como la función financiera, el mundo regulatorio, de los riesgos, el conocimiento sectorial confirman nuestro origen. Y aunque invertimos mucho en tecnología y debemos seguir haciéndolo, no creemos en la apuesta por la tecnología de forma aislada, sin propósito, sino integrada con el resto de nuestras otras capacidades y con el objetivo de llevar a buen puerto los proyectos de transformación que nos encargan los clientes. En suma, nuestro foco no está en los proyectos puros de tecnología, sino en la tecnología con un propósito, que viene a resolver los desafíos de negocio de los clientes.
Otra ventaja añadida que tenemos respecto a las consultoras tecnológicas puras es que contamos con un área especializada en fiscalidad y en el mundo legal de gran utilidad en muchos proyectos de transformación, sin ir más lejos, en aquellos relacionados con la IA y la protección de datos, que tienen que cumplir con una estricta regulación en Europa. Es una consultoría que esas empresas no pueden integrar en su propuesta de valor y es muy relevante.
¿Qué tipo de proyectos les demandan más sus clientes en la actualidad?
Un tema que preocupa a muchas compañías es la evolución o, directamente, el cambio de su ERP. Aquellas que trabajan con la tecnología de SAP que tendrán que migrar sus sistemas antiguos a una nueva versión antes de 2027. Pero, en general, debido a la nueva tendencia hacia cloud y la incorporación de la IA en estas plataformas, todos los fabricantes de ERP están forzando a sus clientes a repensar y a actualizar sus actuales implementaciones.
Nuestro foco en este punto no es abordar estos proyectos como una pura migración técnica sino aprovecharlos para transformar las funciones que utilizan ese ERP: la financiera, los recursos humanos… con la colaboración de sus líderes: los directores financieros, de recursos humanos, etc. Y aquí, de nuevo, se ve nuestro diferencial respecto a las consultoras puramente tecnológicas.
¿El interlocutor con el que hablan para este tipo de proyectos no es el CIO?
Sí, pero también junto a otro perfil. Por ejemplo, para muchos proyectos hablamos con el CFO [director financiero] y el CIO; o el CRO [director de recursos humanos] y el CIO; o el director de compras y el CIO; o el COO [director de operaciones] y el CIO… Cada vez hay una necesidad y una demanda más clara por parte de estas áreas funcionales en aprovechar el momentum tecnológico para cambiar su organización, tener más agilidad y dejar de ser una función más administrativa para poder dar respuesta al crecimiento de la compañía.
En KPMG podemos ayudar a estas áreas funcionales, no a la mejora y optimización de su trabajo, sino al replanteamiento de la forma en la que operan, en cómo ejecutan sus procesos, las capacidades y habilidades que requieren sus áreas… En proyectos como el cambio del ERP nosotros podemos competir de forma muy clara con las consultoras puras de servicios de tecnología.
En el ámbito del ERP, KPMG España acaba de integrar la empresa española LOYIC, especializada en la implantación de software SAP para la gestión de activos inmobiliarios. ¿Habrá más compras relacionadas con el negocio del software de gestión?
La práctica de SAP es estratégica para nosotros; es una solución líder en el mercado europeo y español y para reforzarla compramos LOYIC. Aunque es una compañía especializada en el mercado inmobiliario y en el vertical de SAP para este mercado, su experiencia puede aplicarse a cualquier compañía que tenga gestión de ubicaciones y puntos de venta, como las empresas de retail, las telecos… Esta compra nos da mayor especialización en sectores donde ya teníamos presencia. Por supuesto, estamos abiertos a otras operaciones de compra que tengan sentido, nos den escala y capacidades adicionales.
¿Qué porcentaje representa el negocio de consultoría para KPMG España?
En los últimos años, el negocio entre nuestras tres disciplinas, auditoría, abogados y advisory [consultoría] ha estado bastante equilibrado, en torno a un 30 o 33% cada una, y ese ha sido nuestro objetivo, aunque, de cara al futuro, tanto en España como a nivel global, donde veo mayor capacidad de crecimiento es en el negocio de consultoría, sobre todo después de aunar las capacidades de transformación y tecnología e integrar compañías como la que mencionábamos antes como LOYIC.
¿Cómo ve el impacto de la democratización de la IA y, en concreto, de los agentes? ¿Cree que hay una sobreexpectación en torno a las posibilidades de la IA? Muchos CIO nos cuentan que hay mucho piloto y poco proyecto real a escala.
Los agentes de IA serán muy disruptivos si se adoptan bien. Desde luego, todos los grandes vendedores de tecnología, como SAP, Salesforce, Microsoft… están inmersos en la carrera de proporcionar agentes de IA. Esto es un punto de inflexión por varias razones, pero, sobre todo, porque restan complejidad tecnológica.
Antes, para usar la IA en automatización de procesos era preciso integrar un algoritmo de machine learning o modelos predictivos. Para ello se requería un especialista que definiera ese algoritmo y, además, preparar los datos para estos procesos. Muchos proyectos, de hecho, morían por el camino por la complejidad de disponer de datos de calidad y coherentes.
El auge de los grandes modelos de lenguaje (LLM) permite una interacción fácil con la tecnología, resta complejidad en el acceso al dato y en el proceso de codificación de los algoritmos anteriores. El reto ahora está en cómo aportar valor a la propuesta tecnológica que hace cada una de estas plataformas. Además, hay que tener en cuenta que los agentes se tendrán que integrar con otros agentes e incluso surgirán superagentes. La dificultad, por tanto, estará en el asesoramiento al cliente, en orientarle sobre qué agente necesita realmente, en qué tecnologías debe invertir, cómo hay que definir esa arquitectura… Sin contar, claro, con los temas vinculados a regulación y la legislación, la protección de datos y la ética. Nuestra propuesta aquí, insisto, es aplicar una tecnología con propósito, que asegure el ROI de los clientes y que sea confiable.
La propia KPMG también utiliza la IA generativa internamente, como parte de un acuerdo que mantienen con Microsoft desde hace dos años.
Sí, nosotros hemos hecho una apuesta fuerte por integrar Copilot en nuestro día a día en todas las áreas de la compañía. Pero para hacerlo bien, y abordar la gestión del cambio que conlleva y que antes comentábamos, hemos constituido un equipo que se dedica a facilitar la adopción de esta tecnología por áreas dentro de la empresa, proporcionar formación a los empleados y hacer un seguimiento de la productividad ganada como consecuencia de su uso. Si este tipo de proyectos no se acompañan con formación fracasan.
De cara a los clientes, en lo que respecta a la IA hemos construido una oferta integrada. Esta consiste, primero, en definir junto al cliente la estrategia a seguir y los pasos de adopción de la IA de forma transversal, lo que incluye el gobierno de esta tecnología. Una vez que hemos establecido la estrategia de la compañía y el sentido de adoptar IA, identificamos los casos de uso concretos y vemos qué tecnología tiene sentido implantar, cómo definir la arquitectura… También abordamos el impacto que esta adopción tendrá en las personas, la formación que hay que realizar y el replanteamiento de las funciones de los puestos de trabajo como consecuencia de la automatización. Y, por último, nuestra propuesta incluye toda la parte de confianza de la IA y el cumplimiento de la regulación. Nuestra oferta incluye, por tanto, varias capas que nos permiten cubrir todas las necesidades de los clientes en torno al mundo de la IA.
¿Hay un aumento claro de la productividad con el uso de la IA?
Sí se están viendo incrementos de la productividad que, dependiendo de las áreas, oscilan entre el 5 y el 10%, pero esta cifra irá en aumento.
KPMG trabaja en un sector intensivo en talento como es el de la consultoría que, en el pasado, ha recibido muchas críticas por las duras jornadas laborales de sus empleados. ¿Esto ha cambiado en los últimos años? ¿Es KPMG una empresa atractiva para trabajar?
Los grandes activos de cualquier empresa de servicios profesionales son las personas y su conocimiento. Y, en general en todas las consultoras, no solo en KPMG, el modelo tradicional de carrera del consultor, el famoso ‘up or out’ (o asciendes o te marchas) ya ha pasado a la historia. Nuestros empleados pueden hacer carrera en la compañía como especialistas de un área concreta sin tener que ascender necesariamente a puestos comerciales. Son carreras que están totalmente implantadas y asimiladas, sin tener ninguna consideración peyorativa. Este mundo requiere integrar perfiles y capacidades diversos.
Para finalizar, ¿cuáles son los retos que afrontan KPMG y las empresas a las que da servicio en este mundo marcado por el cóctel que supone una geopolítica tensionada y la rápida democratización de la inteligencia artificial? ¿Cómo ve 2025?
Todas las empresas son conscientes de que no se pueden quedar atrás en este momento de disrupción y oportunidad y saben que tienen que adoptar tecnologías y procesos para abordar nuevos modelos de negocio y mantenerse competitivas y relevantes en el mercado. Nos hallamos en un contexto de cambio enorme en el que un gran reto es realizar las inversiones adecuadas y conseguir el retorno y el impacto esperado. Los proyectos de transformación y tecnología deben traducirse en una mayor eficiencia y productividad o en un despliegue de servicios y productos diferente o más competitivo o en un modelo diferencial de relación con clientes y proveedores…
En lo que respecta a nuestro reto como KPMG, debemos ser capaces de asesorar a nuestros clientes para que puedan llevar a buen puerto esta estrategia. Y, volviendo al tema inicial de la entrevista, haber integrado a nuestros profesionales bajo el área de Transformación y Tecnología nos permite poner más foco y ser más eficaces y exitosos en nuestro trabajo de consultoría.
Fuente: Computerworld, KPMG