Los 10 mayores problemas de TI en la actualidad.
La IA -y cómo crear valor realista y fiable a partir de ella- ha trastornado la agenda de TI. Pero la gestión de una lista de proveedores cada vez más amplia, la seguridad de la empresa y el desarrollo del talento también están remodelando la agenda de los CIO a mediados de año.
Los CIO tienen una agenda desbordante, con numerosas cuestiones críticas y complejas que dominan su tiempo y atención.
No es sorprendente que la capitalización de la inteligencia artificial (IA) encabece la lista de tareas pendientes, al igual que lidiar con las expectativas, la seguridad y la confianza adecuadas en torno a ella. Gestionar el cambio también es vital para los CIO hoy en día.
Que estos y otros grandes problemas afecten o no a un determinado CIO, y en qué medida, depende de varios factores, como el tamaño del departamento de TI, el tamaño de la organización, el sector, etc. Pero no hay duda de que impactan en su actividad. De hecho, afectan a un número significativo de ejecutivos de TI que tratan de ofrecer valor de negocio en el próximo año.
Teniendo esto en cuenta, echamos un vistazo a lo que los investigadores, consultores y directores de sistemas de información afirman que son los principales problemas a los que se enfrentan los líderes de TI en estos momentos.
1. Aprovechar la IA y ser inteligentes al respecto
La IA lleva años siendo un medio para la innovación empresarial, la automatización y la ventaja competitiva, pero se disparó en la lista de prioridades de TI después de que ChatGPT y la cosecha actual de herramientas de IA -la IA generativa, en particular- llegaran al mercado. Esto ha sacado a la superficie problemas más específicos relacionados con la IA en un abanico más amplio de organizaciones.
Uno de los más acuciantes: aprovechar las capacidades de la IA, no sólo por miedo a perderse algo, sino para aportar realmente valor.
“No todas las organizaciones tienen las mismas oportunidades a muy corto plazo de aplicar la IA de forma que cambie sustancialmente su modelo de negocio. Pero todo el mundo está preocupado por ella y se pregunta cómo mejorará la productividad, los estudios de mercado y la calidad de la toma de decisiones”, afirma Jeff Stovall, CIO de Abt Global, señalando que está trabajando con sus colegas ejecutivos para identificar los mejores casos de negocio para la IA en su empresa.
Diane Carco, presidenta y consejera delegada de la empresa de consultoría de gestión Swingtide y antigua directora de sistemas de información, afirma que ve este problema en todas las organizaciones.
“Los proveedores de aplicaciones comercializan las técnicas de IA -justificadas o no- con fanatismo religioso, y los empleados exploran las herramientas de IA generativa sin orientación”, afirma. “El CIO está jugando a ponerse al día. La educación interna, incluida la autoeducación, es imperativa”.
2. Establecer expectativas realistas para la IA
Los CIO dicen que también están dedicando un tiempo significativo a establecer expectativas realistas de las capacidades de la IA, un desafío difícil dado el bombo y platillo actual.
“Existe una percepción generalizada de que la IA y la IA generativa pueden resolver todo tipo de problemas”, afirma Stovall, miembro de la junta nacional de la Society for Information Management y responsable del Comité DEI de SIM. “No es una herramienta de uso general que sirva para todo”.
En este sentido señala un caso de uso dentro de su organización que ilustra la necesidad de que los CIO establezcan expectativas realistas a medida que los trabajadores buscan a la IA para resolver sus debilidades en el lugar de trabajo. Su empresa utiliza la IA para redactar propuestas, lo que supone un importante aumento de la productividad en esta tarea. Pero también informó a sus colegas sobre el potencial de la tecnología para las inexactitudes y las fabricaciones absolutas, conocidas como alucinaciones, haciendo hincapié en la necesidad de una fuerte supervisión humana y garantía de calidad para maximizar el valor de la IA y controlar los riesgos.
“La IA no lo hace todo bien, y en este momento no se puede utilizar la IA para sustituir completamente al elemento humano; es una herramienta de aumento humano”, afirma Stovall.
3. Crear una IA segura y de confianza
A pesar de sus limitaciones, las organizaciones siguen adelante con sus iniciativas de IA. Y como ocurre con todos los despliegues tecnológicos, los proyectos de IA tienen a los CIO y a sus equipos evaluando capacidades, integrándolas en la infraestructura de TI y personalizándolas cuando es necesario.
Pero también están dedicando mucha energía a comprender los riesgos únicos que presenta la IA, cómo educar a los demás sobre ellos y cómo ellos, como líderes tecnológicos, pueden contrarrestar los temores.
Anthony Moisant, CIO y director de Seguridad de Indeed, una plataforma de búsqueda de empleo y contratación, afirma que la tarea del CIO es crear una IA segura, fiable y responsable. “Es cómo nos aseguramos de que esta increíble tecnología transformadora no cree dolor más adelante”, explica.
4. Reforzar la seguridad de los datos
Todo el trabajo en torno a la IA ha puesto aún más de relieve el valor de los datos, tanto para las organizaciones como para los piratas informáticos. Eso, junto con la sofisticación cada vez mayor de los malos actores y las consecuencias de sufrir un ataque, ha aumentado la presión sobre los CIO.
“Los indicios apuntan a que los hackers/agentes de ransomware son cada vez más agresivos. Al mismo tiempo, las operaciones y la toma de decisiones dependen cada vez más de la disponibilidad y precisión de los datos. Mientras tanto, el perímetro de exposición se amplía a medida que proliferan los trabajadores remotos y los dispositivos conectados. Se trata de una carrera armamentística, y el CIO debe liderar el ataque implementando mejores herramientas y formación“, afirma Carco.
5. Mantener el ritmo de cambio cada vez más acelerado
La firma de servicios profesionales Deloitte encuestó en febrero de 2024 a 211 CIO y líderes tecnológicos con sede en Estados Unidos y descubrió que una de las principales prioridades de los CIO es mantenerse a la vanguardia de las tecnologías y soluciones emergentes.
“El ritmo del cambio es cada vez mayor, y mantenerse a la vanguardia es todo un reto”, afirma Lou DiLorenzo Jr, director y responsable del programa nacional de CIO en EE. UU. de Deloitte Consulting LLP, así como responsable de la práctica de IA y estrategia de datos de la firma.
DiLorenzo reconoce que los CIO siempre han tenido que mantenerse al día con las nuevas tecnologías: es una parte importante del trabajo. Y su rápida evolución tampoco es necesariamente nueva.
“Pero ahora parece diferente; la velocidad parece diferente”, dice, señalando la maduración exponencialmente rápida de la IA generativa como ejemplo. “La evolución continua de las capacidades y quién las proporciona y las personas que las hacen posibles están cambiando de forma más drástica de lo que he visto en el pasado”.
En consecuencia, los CIO tendrán que reevaluar a los proveedores más a menudo y más rápidamente, también, todo lo cual requiere más orquestación.
“Requiere un nivel diferente de apreciación de la ‘opcionalidad’ en la arquitectura de TI”, afirma DiLorenzo. “Se necesita más flexibilidad y modularidad, con más componentes que no se mantengan durante mucho tiempo”.
6. Gestión de proveedores para el entorno actual
Carco, de Swingtide, ve un problema relacionado al que se enfrentan muchos CIO hoy en día, que es la gestión eficaz de los proveedores a medida que el número de proveedores dentro de la función de TI crece drásticamente.
“Los CIO están empezando a reconocer que una organización creada para operaciones internas no está bien preparada para gestionar docenas o cientos de proveedores externos, y la proliferación de obligaciones contractuales puede resultar abrumadora. En caso de emergencia, saber quién tiene tus datos, cuáles son sus obligaciones contractuales para salvaguardarlos y cómo están actuando se ha vuelto extremadamente difícil”, afirma Carco.
Estos retos han llevado a los directores de sistemas de información a reforzar sus prácticas de gestión de proveedores, haciendo que la tarea deje de ser “un trabajo secundario para los recursos técnicos” y se convierta en una verdadera disciplina con funciones claras.
7. Implementar la seguridad tan rápido como la tecnología
Ricki Koinig, CIO del departamento de Recursos Naturales de Wisconsin, afirma que uno de los problemas más importantes a los que se enfrenta hoy en día es “ejecutar cada vez más proyectos y garantizar al mismo tiempo que la seguridad de esos proyectos esté totalmente financiada y respaldada”.
Dice que los CIO como ella a menudo tienen que plantearse si acelerar la implantación de prácticas de seguridad o frenar la ejecución para que la seguridad pueda seguir el ritmo.
Eso está provocando un poco de introspección, diciendo que hay una necesidad de preguntarse: “¿Qué está obstaculizando esto, y cómo podemos encontrar oportunidades para avanzar?”.
Koinig plantea algunas dinámicas desafiantes en este frente.
“La mayoría de las organizaciones no consideran que sus departamentos de TI sean únicamente unidades de ciberseguridad, sino más bien departamentos de prestación y soporte de TI. Esto significa que ofrecer más con menos tiempo y dinero suele considerarse la verdadera medida del éxito del departamento de TI de la organización. Las prácticas de seguridad pueden verse, en el mejor de los casos, como algo simplemente esperado y, en el peor, como retrasos en la entrega de proyectos que consumen mucho tiempo”, afirma.
Y continúa: “Las incesantes conversaciones y campañas sobre la importancia de financiar y dedicar tiempo a las actividades de seguridad en los proyectos pueden minar las expectativas. El arte consiste siempre en equilibrar firmemente los esfuerzos entre las expectativas de entrega y los crecientes requisitos de seguridad”.
8. Identificar, comunicar y aportar valor
La mayoría de los directores ejecutivos considera que la tecnología no es sólo un apoyo a su empresa, sino parte integrante de ella. Según Deloitte, el 57% de los directores generales tiene previsto integrar las nuevas tecnologías en sus modelos de negocio para encontrar oportunidades de crecimiento.
Moisant afirma que los CIO están respondiendo adoptando una mentalidad de producto e identificando oportunidades tecnológicas que aporten un valor disruptivo, no sólo incremental. El objetivo, explica, es “alterarnos a nosotros mismos creando nuevos valores fundacionales utilizando la tecnología”.
Esto pone más presión sobre los CIO para reconocer dónde y cómo la tecnología puede producir valor para el negocio y para comunicar eficazmente esa visión, dice DiLorenzo.
“Los CIO tienen que traducir lo que hacen y por qué es importante para su empresa y sus clientes de una manera realmente convincente”, añade.
9. Vigilar el gasto en TI
Los CIO no sólo piensan en la economía de sus esfuerzos de innovación: siguen centrados en la economía de su gasto general en TI.
Stovall, de Abt Global, afirma que está siendo “muy cauto y conservador” con sus inversiones en TI, señalando que una sensación general de incertidumbre sobre el futuro está impulsando su enfoque.
No es el único que piensa así.
Moisant, de Indeed, dice que se ha vuelto más atento a la búsqueda de eficiencias y a la eliminación de algunas de las complejidades que se añadieron durante el fuerte crecimiento y el ciclo de inversión de los últimos años.
Carco asegura que ve a muchos directores de sistemas de información adoptando enfoques similares, y añade que los directores de sistemas de información se enfrentan a un gran reto en este ámbito.
“La tecnología sigue calando cada vez más hondo en las empresas. Las TI han dejado de ser un impulsor útil de la productividad; cada vez saturan más todas las funciones de la organización, incluida su relación con los clientes”, afirma. “Gestionar el gasto en TI es cada vez más difícil y exige limpiar las antiguas tecnologías y relaciones para no malgastar el dinero. Esta limpieza del legado necesita ahora recursos dedicados”.
10. Atraer y retener el talento
Atraer y retener el talento ha sido durante mucho tiempo uno de los principales problemas para los CIO, pero Larry Bonfante, fundador y CEO de CIO Bench Coach, afirma que no sólo sigue siendo un área de intenso trabajo, sino que podría llegar a ser aún más crítica.
“Siempre ha sido un problema, pero ahora es exponencialmente más difícil y complejo”, afirma.
Hay dos razones principales. En primer lugar, la generación del baby boom dejará de trabajar en los próximos años y habrá menos trabajadores jóvenes para sustituirlos. En segundo lugar, los trabajadores de hoy tienen ideas diferentes sobre cómo, dónde y cuándo debe hacerse el trabajo. Por ejemplo, cada vez son más los que renuncian a los puestos tradicionales a tiempo completo y trabajan como contratados. Y muchos esperan tener horarios flexibles y opciones de trabajo a distancia con algunas oportunidades en la oficina.
“Se está produciendo una confluencia de problemas”, afirma.
Esta dinámica implica que los CIO deben adaptar sus estrategias de contratación y retención si quieren atraer y mantener el talento, dice Bonfante.
“Los líderes inteligentes están creando un entorno híbrido, en el que hay suficiente interacción humana, pero sigue habiendo flexibilidad y autonomía”, afirma, señalando que los ejecutivos inteligentes trabajan para crear horarios que funcionen para cada individuo en lugar de tener una política de talla única.
Los mejores CIO aplican el mismo enfoque a las estrategias de retención, adaptando las oportunidades de formación y promoción a las ambiciones profesionales de cada trabajador, y no sólo a las necesidades de la organización.
“Hoy hay que pensar en hacer de cada empleado la mejor versión de sí mismo”, afirma. Sí, puede que se marchen a otro trabajo, pero también es más probable que recomienden la empresa a compañeros que buscan un nuevo empleo.
En una nota relacionada, esas dinámicas de fuerza de trabajo junto con la rápida adopción de nuevas tecnologías como la IA tienen a muchos CIO trabajando en cómo pueden volver a capacitar rápidamente a los trabajadores para manejar las tareas emergentes, y cómo volver a capacitar a los trabajadores a escala, no solo dentro de TI sino en toda la organización.
“A los CIO se les pide que aumenten la fluidez tecnológica de toda la organización porque la tecnología está permitiendo que el trabajo se haga de forma diferente. Los procesos están cambiando y las decisiones se toman de forma diferente gracias a la tecnología. Existe la posibilidad de trabajar de forma diferente, y los CIO tienen que ayudar a los empleados a aprender y crecer”, concluye DiLorenzo.