Las metodologías ‘Agile’ han dejado de ser una propuesta arriesgada, típica únicamente de las organizaciones más innovadoras, para expandirse entre todo tipo de compañías. De la mano de su popularización se está viviendo una evolución de las dinámicas en las estructuras organizativas empresariales. La junta directiva debe estar preparada para progresar a su ritmo.
Un escaso cuarto de siglo ha pasado desde que un grupo de 17 programadores se reuniese en Utah para debatir sobre viejos y nuevos métodos de desarrollo de software. Un encuentro que sirvió para constatar un nuevo modelo de trabajo, bajo cuatro valores: individuos e interacciones sobre procesos y herramientas; software funcionando sobre documentación extensiva; colaboración con el cliente sobre negociación contractual; y respuesta ante el cambio sobre seguir un plan. Estas enseñanzas se sintetizaron en doce principios: el manifiesto ‘Agile’, que sentaba los puntos sobre los que se asientan modelos como Scrum o Kanban.
Estos principios abogan por un trabajo en fases, permitiendo la relación constante con la clientela y una colaboración estrecha entre los equipos de desarrollo y negocio. Esto se traduce en una entrega continuada, a través de la cual adaptar el producto según las necesidades que se vayan detectando. La autoorganización y la simplicidad se constituyen como elementos esenciales en todo el proceso.
En el fondo de todo este manifiesto hay un cambio cultural, como confirman las palabras de uno de los 17 miembros de esta reunión, Jim Highsmith. “La metodología ágil trata en verdad de temas ‘sentimentaloides’: de entregar buenos productos a clientes que operan en un entorno que hace más que hablar de ‘las personas como nuestro activo más importante’, que en realidad ‘actúa’ como si las personas fueran lo más importante, y que pierde la palabra ‘activo’. Así que, en última instancia, el ascenso meteórico del interés en (y a veces las tremendas críticas hacia) las metodologías ágiles tienen que ver con el tema sensiblero de los valores y la cultura”.
A lo largo de estos casi 25 años, las metodologías ágiles han ampliado su campo de trabajo para aplicarse a otro tipo de proyectos, no necesariamente relacionados con la creación de software. Los motivos para una transformación hacia la agilidad pueden resumirse en cuatro puntos, según una encuesta de KPMG: buscar una entrega más rápida del producto final, que mejore la satisfacción del cliente; mejorar la flexibilidad; y evitar los silos entre las unidades de negocio y TI.
Con una tradición longeva, los beneficios asociados a su implementación han sido reiteradamente examinados. Por ejemplo, un informe de Accenture de 2019 establece que las organizaciones ágiles tienen un crecimiento a largo plazo de su EBITDA del 16%, frente al 6% de media de las que no tienen implementados estos modelos. Desde McKinsey se ha analizado el desempeño de unidades de negocio que habían integrado métodos ágiles previamente a la pandemia de COVID-19 frente a las que no, dentro de una misma organización. El resultado: entre un 93 y un 76% consideraban que habían funcionado mejor. En concreto, una de cada tres consideraba que habían tenido un rendimiento “significativamente mejor”.
Estas buenas impresiones no quitan que las metodologías ágiles no sirvan para todo tipo de proyectos o que todas las implementaciones no sean exitosas. Una investigación de BCG entre 127 compañías a nivel global detectaba que un 94% se habían embarcado en estas iniciativas, dos tercios con éxito. Pero al profundizar en el tipo de métodos aplicados y los resultados conseguidos, la consultora identificaba que solo un 53% podían considerarse proyectos ágiles. El otro porcentaje operaban “bajo la ilusión de agilidad”, establecía, sin llegar a conseguir los beneficios reales de una mejora en el desempeño. Instituían estructuras de este tipo, pero las limitaban a ámbitos concretos de TI, sin involucrar a todo el negocio ni realizar los cambios profundos que realmente se necesitan. También varían en los objetivos a alcanzar: “Las compañías ágiles no necesitan elegir entre una entrega más rápida, o recorte de gastos, o mejores productos; pueden hacerlo todo a la vez y seguir siendo efectivas”.
Relacionado con esto, desde KPMG ponen el foco en que los modelos ágiles “no son el juguete de la TI”, sino “un cambio cultural en toda la organización. La jornada Agile puede comentar en TI, pero no resultará exitosa hasta que los principios ágiles sean adoptados en la organización entera”. También desde BCG insisten en que “Agile es un medio para un fin, no el objetivo en sí mismo”. Esto implica hacer cambios más allá de lo fácil y visible, entrando en el modelo operativo, comportamientos, gobernanza y prácticas de toma de decisiones, además de en la inversión en tecnología. De ahí el cambio cultural que se demanda al integrar la metodología de elección. Como explica Sandra Garrido, Agile transformation en Roche Pharma, más allá de formar al equipo y elegir el enfoque adecuado, es necesario “crear una cultura ágil”, lo que conlleva un cambio de mentalidad profundo.
El paso a la cultura ágil
Sonia Molina, Agile Coach y agente de cambio en procesos de transformación, recurre a su propia experiencia para explicar este proceso. “En una empresa, cuando hablamos de empezar a trabajar en agilidad, o está muy esponsorizado por el comité de dirección, o está abocada al fracaso, porque supone un cambio no solamente en la forma de trabajo, sino a nivel cultural”. Implica, explica, “una gestión del cambio importante”. Molina propone empezar por analizar las necesidades del equipo y la situación en la que se encuentra antes de implementar cualquier modelo, para poder así establecer la mejor alternativa posible. “Cada equipo tiene unas necesidades diferentes, tiene un proceso diferente y una entrega y un usuario diferente final al que reportar”, profundiza, para lo que es esencial la colaboración entre negocio y tecnología. Esto es: romper las “barreras culturales” entre ambas unidades. De acuerdo a la citada encuesta de KPMG, el desafío más citado al emprender un proceso de implementación de Agile es la gestión cultural y del desempeño. Un 76% de participantes en un estudio de McKinsey citan la transformación de la cultura y de las formas de trabajar como el principal reto, más de 30 puntos por encima del siguiente, que es la falta de liderazgo y talento.
Entre los desafíos culturales que implica el paso a la agilidad, Molina destaca la resistencia que se puede generar entre las personas que llevan mucho tiempo en la compañía y que no entienden la necesidad de trabajar con herramientas o dinámicas distintas. “Al final es un tema de motivación”, sostiene. “¿Por qué esas personas tienen determinados comportamientos? A lo mejor, porque nadie les ha tenido en cuenta. Necesitamos extraer más información”, señala. De ahí la necesidad de hacer sesiones con la plantilla para llegar a acuerdos de equipo, que muchas veces pasan por involucrar a las personas más favorables al cambio en la evangelización ágil. “Pero si vemos que no está funcionando, juntémonos y lo cambiamos”. Esa comunicación o trabajo de coaching ayuda a facilitar la integración, frente a los procesos en los que se ve la imposición de los modelos desde la alta dirección que pueden generar especial susceptibilidad entre los cargos medios, que “tienen la sensación de que pierden el control”.
Molina, quien además es líder de agilidad en Mapfre, advierte que ha habido casos de fracaso, en parte afectados por el ruido generado alrededor de las metodologías, en la línea de las investigaciones de BCG. “No todo es Agile. Una organización no puede pasar a trabajar en Agile de la noche a la mañana y todos los equipos no se pueden convertir a 100% Agile”, profundiza. “Hay casos de fracaso, porque ha sido una moda”. Frente a esto, defiende la importancia de la flexibilidad: poder adaptarse a cada equipo y situación. En este sentido, destaca el papel de uno de los elementos esenciales de las metodologías: las iteraciones, los procesos o repeticiones de cada ciclo para poder lograr avances y mejoras.
“Precisamente para eso también están las iteraciones, para poder cambiar y decir: aquí no funciona y nos estamos empeñando”. La retroalimentación juega otro de los roles clave, especialmente la que viene de clientes o usuarios. “Para mí eso es una ventaja importantísima de todo este proceso”. Se trata de encontrar la forma de consensuar la implementación de estas metodologías, y eso pasa obligatoriamente por garantizar que el cambio cultural se integra del mismo modo que el resto de pasos que las definen. Como la parte esencial de las mismas que son.
Fuente: CIO