Los departamentos de TI están nadando en métricas destinadas a medir su eficacia, pero esta compacta colección de KPI esenciales proporciona una verdadera base para medir el éxito de TI.
Los líderes de TI se están ahogando en métricas, y muchos se encuentran hasta el cuello de indicadores clave de rendimiento (KPI) en un mar aparentemente sin fondo de herramientas de medición. El resultado es pérdida de tiempo, confusión y, en algunos casos, perspectivas contradictorias.
Hay varias métricas importantes que pueden utilizarse para lograr el éxito de TI, dice Jonathan Nikols, vicepresidente senior de Ventas Empresariales Globales para América en Verizon. “Por nombrar algunas: productos y servicios que se entregan a tiempo y dentro del presupuesto, y el retorno de la inversión (ROI) general de TI”. El enfoque más eficaz para lograr el éxito, añade, es estudiar las métricas en todas las áreas de rendimiento de la adopción. “Las métricas proporcionan un medio para supervisar el progreso”.
Para el CIO que reúne un paquete de análisis que los líderes de la empresa pueden utilizar para conocer el impacto de las tecnologías de la información en las transformaciones y operaciones, el minimalismo de las métricas es clave. Evite el desorden y la confusión para centrarse en un conjunto básico de métricas fundamentales que proporcionen una visión clara de los problemas y desafíos críticos. Aunque se pueden añadir herramientas de análisis adicionales con el tiempo para aumentar e iluminar tendencias importantes, es mejor empezar con unas pocas herramientas básicas.
A continuación, se muestran las métricas fundamentales que destacan por medir con precisión el éxito de las TI y que deberían formar parte del conjunto de herramientas de análisis de todo director de sistemas de información.
1. Retorno de la inversión
Como ha ocurrido durante años, el retorno de la inversión (ROI) sigue siendo la métrica central asociada a la transformación. “La transformación consiste en hacer negocios de manera diferente y generar valor”, afirma Lou DiLorenzo, CIO de EE. UU. y líder del programa CDAO en Deloitte Consulting. Además de proporcionar información sobre el valor, el ROI, cuando se realiza correctamente, pondrá de relieve la propiedad conjunta entre el negocio y las TI que es necesaria para hacer realidad la transformación.
El retorno de la inversión del proyecto nunca debe ser definido por un único director de proyectos de TI que trabaje en el vacío, advierte DiLorenzo. La planificación debe ser siempre un esfuerzo conjunto. En este sentido, los usuarios empresariales son los dueños del numerador —esencialmente la razón por la que se puso en marcha el proyecto de transformación— para aumentar el volumen de ventas, optimizar el margen a través de los precios, etc. El departamento de TI, por su parte, es el dueño del denominador: el coste de entregar el trabajo a tiempo, dentro del presupuesto y con alta calidad.
“Cada parte debe cumplir con su obligación para que el proyecto tenga éxito, y acumular una serie de proyectos exitosos y creadores de valor ayudará a transformar un negocio”, afirma DiLorenzo.
2. Valor empresarial aportado
El valor empresarial aportado está estrechamente relacionado con el retorno de la inversión. “Esta es la métrica más relevante para el negocio y ayuda a justificar la inversión que necesita la organización de TI para impulsar la iniciativa de transformación”, afirma Sameer Bhagwat, vicepresidente y director del Centro de Excelencia de Servicios Gestionados de Aplicaciones de la consultora de TI Capgemini Americas.
Los proyectos específicos de transformación de TI suelen estar vinculados a iniciativas generales de transformación digital de la empresa. Pero el éxito de estos proyectos todavía puede medirse con las métricas tradicionales de los costes del proyecto: plazos de implementación, funcionalidad entregada, etc. “La verdadera medida del éxito se basa en el valor empresarial aportado”, afirma Bhagwat.
Según Bhagwat, la capacidad de vincular directamente la transformación de TI con los beneficios empresariales fomentará una mayor colaboración entre los líderes empresariales y de TI. “También permite una mejor gestión de las iniciativas de transformación, ya que se da prioridad a las iniciativas que aportan un mayor valor al negocio”.
Los beneficios empresariales pueden cuantificarse en tres dimensiones, dice Bhagwat: mejora de los ingresos, reducción de costes o mejora del capital circulante. “Esto permite comparar fácilmente las iniciativas para identificar las que ofrecen los máximos beneficios de transformación”, afirma. “Cuantificar el valor empresarial esperado de una iniciativa de TI obliga a los equipos de TI a comprender mejor las implicaciones y el impacto de la iniciativa de transformación que están implementando”.
3. Tasa de cambio
“La métrica más importante para el éxito de TI es la tasa de cambio”, afirma Nicolás Ávila, director de tecnología para Norteamérica en la empresa de TI y desarrollo de software Globant.
Ávila observa que muchos líderes de TI consideran por defecto el ROI como la métrica más importante porque existe la firme creencia de que un buen ROI es necesario para aprovechar al máximo el gasto en tecnología.
“Eso es clave, pero algo de lo que los líderes no se dan cuenta es de que la velocidad con la que podemos crear cambios no solo nos permite reaccionar más rápido, sino que también ayuda a reducir nuestro miedo al fracaso”, explica. “Fracasar no es tan crítico cuando tu departamento de TI va a cambiar y mejorar rápida y constantemente”.
La métrica de la tasa de cambio ayuda a desestigmatizar el fracaso, y si el fracaso es inevitable, es importante fracasar rápido, aconseja Avila. “La mayoría de las empresas piensan en el fracaso como algo que quieren evitar, pero las organizaciones que cambian rápidamente entienden los fracasos como un paso hacia el éxito”.
Todos los líderes y todos los equipos deberían utilizar la tasa de cambio para determinar la rapidez con la que pueden dar la vuelta a un cambio concreto, recomienda Ávila. “Muchos directivos son medidos por su producción en lugar de por su velocidad de evolución, y eso es un problema en el mundo moderno”, señala. “Hay que tener una buena medida de qué equipos necesitan moverse rápido y qué están logrando realmente”.
Ávila afirma que también es importante comprender que la métrica de la tasa de cambio no solo se aplica al departamento de TI, sino que también informa a los líderes empresariales. “Las empresas deben trabajar codo con codo con su departamento de TI para pivotar rápidamente y maximizar el éxito”, concluye.
4. Éxito en la entrega de aplicaciones
La capacidad de una organización de TI para ofrecer aplicaciones empresariales críticas es una métrica esencial, afirma Song Pang, vicepresidente sénior de ingeniería del proveedor de tecnología de automatización de redes NetBrain Technology. “La mayoría de las aplicaciones modernas están compuestas por muchos servicios distribuidos que trabajan juntos”, señala. “Cada microservicio debe poder entregarse tal y como lo diseñó el arquitecto de la empresa”.
El éxito en la prestación de servicios en relación con el volumen de uso de los mismos es una métrica direccional, afirma Pang. “Esta métrica se vuelve más exitosa a medida que se invierte un esfuerzo cada vez mayor para reducir los problemas antes de que se notifiquen”.
Descubrir los problemas antes de que se noten debería ser un objetivo fundamental de cualquier organización de TI, y comparar su valor mes tras mes determinará si la TI está mejorando en la prestación de servicios.
5. Compromiso del equipo de TI y de negocios
Matt Mead, director de Tecnología de la consultora tecnológica SPR, cree que la participación de los equipos de TI y de negocios es una métrica poderosa para medir el éxito de la transformación. “Sabemos que los equipos experimentan un desarrollo psicológico a través de la formación, la tormenta, la normalización y el rendimiento”, dice. “También sabemos que los equipos técnicos y de negocios conjuntos, normalmente creados para una transformación organizativa, necesitan tiempo para unirse y entrar en ritmo”.
Mead señala que a menudo ve cómo los clientes no dedican el tiempo suficiente para que los cambios transformadores se asienten. En cambio, los líderes de proyectos empresariales y de TI poco comprometidos declaran el éxito y pasan, prematuramente, a la siguiente etapa de transformación.
“La mejor métrica, especialmente durante el primer año de una transformación, es medir el nivel de compromiso de todos los miembros del equipo empresarial y del equipo de TI”, aconseja. “Si el compromiso es alto, tienes la base sobre la que tener éxito”, Mead afirma: “Si el compromiso es bajo, la transformación es defectuosa y es probable que fracase”.
6. Calidad de la experiencia del cliente
Aunque una iniciativa de transformación digital puede incluir diversos objetivos, como una mayor productividad, una mayor cuota de mercado o la optimización de los costes operativos, el éxito se define en última instancia por una sola cosa: cómo se sienten los clientes con respecto a la marca, el producto o el servicio de la empresa, afirma Milind Damle, director de la empresa de servicios tecnológicos Apexon, que da prioridad a lo digital. “Si sus iniciativas de transformación digital no mejoran la calidad de la experiencia del cliente, ¿son realmente significativas para lograr un crecimiento constante de los ingresos?”, pregunta.
Damle señala que numerosos informes a lo largo de los años han descubierto que los clientes anteponen la experiencia al precio a la hora de tomar una decisión de marca. “Esto convierte la experiencia del cliente en la métrica más importante para medir el éxito de cualquier iniciativa de transformación”, afirma.
7. Satisfacción del usuario final
La satisfacción del usuario final ofrece información sobre cómo los servicios de TI se alinean con las expectativas, necesidades y percepciones del usuario. Una alta satisfacción conduce a una mayor confianza en TI, reduce la TI en la sombra, fomenta la colaboración con los líderes empresariales y mejora la retención de los empleados, lo que en última instancia conduce a operaciones más eficientes y eficaces, afirma Chris Karalis, director de la empresa de investigación y asesoramiento tecnológico ISG.
Garantizar la satisfacción del usuario final comienza con encuestas periódicas para recopilar los comentarios de los usuarios. “Estas encuestas deben abordar múltiples facetas de la experiencia informática de un usuario, incluida la satisfacción con los dispositivos tecnológicos, las aplicaciones, la conectividad y el soporte”, aconseja Karalis. Además, las encuestas deben realizarse entre toda la población de usuarios para garantizar que no se pase por alto a nadie.
ISG sugiere realizar encuestas anuales, junto con breves sondeos periódicos de transacciones tras diversas interacciones con los usuarios, como solicitudes de servicio, correcciones de errores y resolución de incidentes, para supervisar continuamente las tendencias de satisfacción. “A continuación, el departamento de TI debe analizar los datos para identificar posibles problemas en la prestación de los servicios de TI y qué grupos de usuarios se ven más afectados”, afirma Karalis. Añade que los responsables de TI deben abordar los puntos débiles con resultados prácticos o los usuarios pueden dejar de aportar información y, a largo plazo, estar más descontentos con los servicios de TI.
La fortaleza de la métrica de satisfacción del usuario final radica en el hecho de que afecta a todas las partes de la organización de TI. “Aunque algunos componentes se enfrentan a los usuarios de forma más directa, todas las áreas de servicio tienen dependencias que afectan a los usuarios de alguna manera”, afirma Karalis. Los resultados de la métrica de satisfacción deben compartirse tanto con los responsables de TI como con los líderes empresariales, y los ejecutivos de nivel C y los responsables de servicios de TI deben desarrollar planes de acción.
8. Índice de deuda técnica
Una deuda técnica excesiva puede dañar fatalmente incluso la iniciativa de transformación más prometedora. Cuando un proyecto se desarrolla y despliega con prisas, la calidad suele resentirse y la empresa debe revisarlo inevitablemente para reparar problemas de compatibilidad, brechas de seguridad, problemas de rendimiento y otros dolores de cabeza que agotan el presupuesto, afirma Shafqat Azim, socio de Estrategia y Soluciones Digitales de la empresa de investigación y asesoramiento tecnológico ISG. Azim cree que la deuda técnica es el mayor inhibidor de la agilidad y la transformación exitosas. “Gestionar activamente la deuda técnica como parte de las operaciones garantiza que una organización pueda transformarse según sea necesario, cuando sea necesario”, afirma.
Azim sugiere utilizar un índice de deuda técnica para medir y hacer un seguimiento del gasto. “A nivel estratégico, la métrica más importante es el porcentaje del presupuesto tecnológico total que se destina a la transformación”, afirma. “Es imprescindible medir el porcentaje del presupuesto tecnológico que se destina a tres áreas: dirigir el negocio, permitir la innovación incremental y permitir la innovación disruptiva”. A nivel táctico, es fundamental medir el rendimiento de la transformación y la velocidad de la transformación, añade.
9. Una combinación de velocidad, calidad y valor
Cuando se combinan, las métricas de velocidad, calidad y valor son esenciales para cualquier organización que esté en proceso de transformación y que busque alejarse de los enfoques tradicionales de gestión de proyectos, afirma Sheldon Monteiro, director de Productos de la consultora digital Publicis Sapient. “Esta métrica no se limita a un rol o nivel específico dentro de una organización de TI”, explica. “Es relevante para todos los involucrados en el proceso de desarrollo de productos”.
Las métricas de velocidad, calidad y valor representan un cambio con respecto a las métricas tradicionales de gestión de proyectos centradas en el tiempo, el alcance y el coste. “La velocidad garantiza la capacidad de responder rápidamente al cambio, la calidad garantiza que los cambios se realicen sin comprometer la integridad de los sistemas y el valor garantiza que los cambios contribuyan de manera significativa tanto a los clientes como al negocio”, afirma Monteiro. “Este enfoque holístico alinea las prácticas de TI con las demandas de un panorama en continua evolución”.
Centrarse en la velocidad, la calidad y el valor proporciona una comprensión más matizada de la adaptabilidad y la eficacia de una organización. “Centrarse en la velocidad, la calidad y el valor proporciona información sobre la capacidad de una organización para adaptarse al cambio continuo”, afirma Monteiro. “Mide la rapidez con la que las ideas pueden transformarse en resultados tangibles, al tiempo que garantiza la calidad y aporta valor a los clientes y a la empresa”.
La mejor manera de aplicar esta métrica es midiendo todo el recorrido, empezando por la generación de ideas, dice Monteiro. “Esto implica comprender la rapidez con la que las ideas se prueban a través de experimentos, se incorporan a un software en funcionamiento y, finalmente, se entregan como funciones a los clientes”. El sistema debe desarrollarse para arrojar luz sobre cada etapa del recorrido, haciéndolo visible y medible en toda la organización. “La implementación de estas métricas permite a la organización convertirse en una organización ‘datista’, midiendo no solo el éxito del producto, sino también instrumentando y mejorando el trabajo en sí”.
Fuente: CIO