Ya no se trata de explorar posibilidades: la inteligencia artificial (IA) se ha consolidado como un factor decisivo en la toma de decisiones estratégicas al más alto nivel. Así lo revela la séptima edición del informe Digitization on Boards, elaborado por la firma global Amrop, que sitúa la IA en el centro de la transformación del liderazgo empresarial y anticipa el auge de un nuevo rol directivo: el Chief AI Officer (CAIO).
Este estudio, basado en entrevistas a líderes de sectores tan diversos como el tecnológico, el industrial o el de empresas familiares, pone de manifiesto una transición clara: de la experimentación puntual a la integración estructural de la IA en la toma de decisiones, en los modelos de negocio y en la cultura corporativa.
El informe identifica cuatro dimensiones clave que permiten evaluar el grado de madurez con el que las organizaciones están adoptando la inteligencia artificial: desde su uso en procesos internos y productos, hasta su impacto en el talento, la innovación y la estructura organizativa. Y el diagnóstico es claro: “La IA ha dejado de ser una herramienta más para convertirse en motor de transformación empresarial”, afirma Óscar García-Velasco, socio director de Amrop España.
Para García-Velasco, el gran salto se ha producido entre 2023 y 2025: “2023 fue un año de pruebas, de experimentar con casos de uso. Pero ahora estamos entrando en una fase donde las aplicaciones reales de la IA empiezan a escalar”.
La figura del Chief AI Officer se perfila como clave para alinear tecnología y estrategia en las organizaciones del futuro
El CAIO: un nuevo actor en la alta dirección
La irrupción de la IA ha dado lugar a un perfil emergente dentro del comité de dirección: el Chief AI Officer. Este profesional no solo debe conocer en profundidad las capacidades técnicas de la IA, sino también comprender la estrategia del negocio y liderar el cambio organizativo.
“El CAIO no es un tecnólogo aislado, sino un líder transversal que debe hablar el lenguaje del comité de dirección y el del equipo técnico al mismo tiempo”, subraya García-Velasco. Su papel se asemeja al de un traductor estratégico: convierte el potencial de la IA en resultados tangibles, y lo hace asegurando su implantación ética, escalable y alineada con los valores de la compañía.
Eso sí, no todas las empresas están listas para incorporar de inmediato este perfil. El informe sugiere que en organizaciones en fases iniciales puede bastar con adaptar las funciones de CIOs y CTOs actuales o buscar asesoramiento externo.
Liderar en tiempos de IA: más preguntas que respuestas
Más allá de los nuevos cargos, el estudio destaca una transformación profunda en las competencias que definen el liderazgo. Ya no basta con tomar decisiones informadas: ahora se espera que los líderes sepan formular las preguntas adecuadas, gestionen la incertidumbre y combinen visión estratégica con sensibilidad humana.
“La IA exige líderes con mentalidad de producto, orientación al aprendizaje continuo y capacidad para dirigir su impacto sobre las personas”, afirma García-Velasco. Esta exigencia se traduce en una necesidad urgente de upskilling interno, especialmente en mandos intermedios, para construir organizaciones resilientes ante el cambio.
Recursos Humanos ante el reto del talento digital
La evolución del liderazgo digital también está sacudiendo los cimientos del reclutamiento. Encontrar a los profesionales adecuados, ya sean CAIOs, responsables de IA generativa o gestores de innovación, implica redefinir los procesos de selección y evaluación. Y no solo eso: muchas de estas figuras podrían tener carácter temporal.
“El CAIO, por ejemplo, puede ser una figura de transición durante la fase de aceleración. Lo importante no es la permanencia, sino la capacidad de construir ecosistemas de liderazgo adaptativos”, concluye el socio director de Amrop España.
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